宗馥莉接棒100天，钟睒睒站在大门外
快刀财经 05月25日
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今年2月25日，娃哈哈首创人宗庆后逝世，享年79岁 。已往三个月，娃哈哈逐渐步入宗馥莉时代，但宗庆后告别的余波仍未暂停 。
5月21日，宗氏去世后饱受莫名“网暴”的农民山泉，宣布了一份长达2900字的辟谣声明，12次提及娃哈哈 。被批判的二十条谣言中，四条与农民山泉的老敌手娃哈哈有关，其中三条排在了前三位 。
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声明中，农民山泉批判了“钟睒睒被娃哈哈开除”“建设农民山泉是针对娃哈哈”“因与娃哈哈不正当竞争被罚20万”“农民山泉榨取市肆售卖娃哈哈”等谣言，并特殊提到，钟睒睒开办农民山泉完全是暂时起意的拍脑壳项目，并不针对任何人或者企业 。
另一边，宗馥莉和娃哈哈一如既往地坚持默然，未做任何形式的回应 。
在娃哈哈失去宗庆后的日子里，以“企二代”身份慌忙接班的宗馥莉，并没有针对最大敌手农民山泉揭晓果真谈论 。食-业头-条
面临竞争敌手的谣言困扰，宗馥莉选择噤若寒蝉 ；近一个月前，当农民山泉突然掏出“绿瓶”纯清水，兵锋直指娃哈哈要地时，她仍然不声不响，娃哈哈也尚未祭出反制步伐 。
此时距离宗馥莉接棒娃哈哈，已经已往100天 。从果真信息来看，她把重心放在了线下渠道拓展和治理效率提升上 。
在3月上旬流出的《致全体销售职员的一封信》中，娃哈哈宣称要抓紧时机，“打好终端铺货突击战” 。随后两个月，娃哈哈加大了线下冰柜的投放力度，并增强对经销商营业员的指标审核，要求营业员在终端巡店时检查娃哈哈及其他产品的摆放整齐度、质保期等，让终端零售商老板省心省力 。必赢亚洲头-条
线下渠道是饮料行业制胜的要害 。凭证市场调研公司弗若斯特沙利文的数据，2019年饮料行业来自电商渠道的销售仅占6%，94%来自超市、便当店以及餐饮等线下渠道 。必赢亚洲头-条
宗庆后上世纪九十年月建设的联销体模式，较好地平衡了生产商与经销商之间的利益，并提高了整个销售系统的运转效率，是娃哈哈走向绚烂的要害因素 。但随着饮料市场供需两侧的结构性转变，娃哈哈的联销体模式已经袒露出决议依赖性强、渠道控制力削弱、难以快速响应市场转变等问题 。
以此来看，宗馥莉上任伊始，把主要精神用在现有渠道的提质增效上，无可厚非 。但在守住昔日山河的同时，宗馥莉仍有内外两浩劫题待解 。
一方面，宗馥莉需要应对农民山泉的强力挑战 。
已往二十余年，在饮用水领域，娃哈哈坚称纯清水更康健，而农民山泉扛起了自然水的大旗，两大巨头甚至为此打了一场惊动天下的讼事 。但今年4月尾，农民山泉突然大规模铺货绿瓶包装的纯清水，赶在夏日销售旺季来临前，“偷袭”娃哈哈的立身之本 。
另一方面，在公司内部，宗馥莉继续了父辈的股权和人望，“法理”上的接班已成定局 。但后宗庆后时代的娃哈哈，要想重回巅峰，就需要继续推进宗庆后的未竞刷新，特殊是建设顺应新情形的营销系统 。
关于刚刚接棒的宗馥莉而言，纯粹的现有渠道提效只是“治标”，深层厘革迫在眉睫 。在此历程中，娃哈哈内外的诸多利益关系将被重构 。怎样赢得“老臣”的信托和支持，构建全新的权力系统，将是宗馥莉的一大磨练 。宗馥莉需要时间来建设权威和信托，给娃哈哈打上自己的烙印 。shi-ye-tou-tiao-cn
这无疑给宗馥莉的这场继续之战增添了难度，一边需要自证能力，赢得“老臣”和股东的信托，一边还要迎战群狼环伺的行业竞争者，与此同时，既要解决娃哈哈历史遗留的难题，更要向导娃哈哈再往前走一步 。
刚刚已往的100天只是最先，期待宗馥莉的，将是一场更为严肃的磨练 。
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一经，钟晱晱在自然水和纯清水之间画出了一条泾渭明确的线，农民山泉2000年之后再未生产纯清水，将这块体量重大、利润丰富的市场留给娃哈哈及其他玩家 。必赢亚洲-头条
但随着宗庆后逝去，宗家二代掌权娃哈哈，钟睒睒和农民山泉似乎看到了重新切割蛋糕的机缘 。
今年2月，为澄清听说写下《我与宗老二三事》的钟晱晱，还在强调与宗庆后之间是理念之争，坚称“自然水更康健” 。仅仅两个月后，农民山泉上架了纯清水，直攻娃哈哈要地 。
这一出人意料的行为背后，是农民山泉需要开拓新的增添点 。
近年来，农民山泉包装饮用水的营收虽然仍在增添，但增速显著落伍于公司整体增速 。2023年，农民山泉总营收达427亿元，同比增添28.4% ；包装饮用水作为第一大单品，孝顺203亿元收入，但年增速只有11% 。相比之下，以东方树叶为代表的茶饮营业年收入127亿元，同比增添83% 。
与此同时，纯清水在整个包装饮用水市场的占比一直增添 。凭证灼识咨询的报告，2023年包装饮用水市场中，纯清水占比约56%，远超自然矿泉水的8.47% ；年复合增添率为7.7%，同样高于后者的7.5% 。农民山泉自然不可放过这个时机 。
但农民山泉选择的时间点很玄妙：老敌手娃哈哈首创人逝去不久，“企二代”刚刚接班，正处于“主少国疑”的要害时期 。钟睒睒此时突然脱手，几多让娃哈哈有些措手缺乏 。
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但令人意外的是，4月尾至今，宗馥莉和娃哈哈并未果真做出任何回应 。倘若宗庆后依然在世，面临农民山泉的放纵进攻，娃哈哈不太可能坐视不管 ；宗馥莉却不声不响，折射出这位新任掌门的气概与其父颇为差别 。
比起身为子弟的宗馥莉，钟晱晱商业履历更为富厚，更是打过大仗的人 。
2000年的那场“世纪水战”，在包装饮用水市场照旧纯清水天下的时间，作为厥后者的钟睒睒，将自己新推出的“自然水”置于整个纯清水行业的对立面 。
双方阵营掀起了强烈的口水战，对簿公堂也成了企业间的常态 。昔时7月13日，农民山泉将娃哈哈告上法庭，8月，娃哈哈和乐百氏牵头天下69家纯清水企业，联名指责农民山泉不正当竞争 。
正如钟睒睒在长文中所说，这场“世纪水战”最终在调解下不了了之，双方握手言和 。但经此一役，农民山泉名声大噪，坐上了牌桌 。食-业-头条
比商业气概气派，一直在父亲呵护下历练的宗馥莉，显然没有履历大风大浪的时机 ；在营销上，曾说出“我做企业这么多年，就是为了可以为所欲为地做广告创意！”的钟睒睒，依附“农民山泉有点甜”、“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”等脍炙生齿的广告语为农民山泉找准了市场定位 。反观，宗馥莉自力操盘打造的饮料品牌KellyOne，却没能被公共熟知 。
在产品立异方面，娃哈哈多年以来的跟风操作也一直被市场诟病，纯清水外，被公共熟知的照旧AD钙奶、营养快线和八宝粥这“老三样” 。反观农民山泉，不但矿泉水高中低档周全结构，还先后打出茶Π、尖叫、水溶C、东方树叶等拳头产品 。shi-ye-toutiao
从公司层面上看，依附上市把自己送上中国首富宝座的钟睒睒，资源运作能力也远在没能完成“中国糖果”收购的宗馥莉之上 。
这并不是说宗馥莉不优异，相反，宗馥莉算得上是企二代中的佼佼者，只是，现在她现在面临的敌手和她不是一个量级 。在理清内部时势之前，宗馥莉似乎并不妄想效仿其父，果真与渊源颇深的钟睒睒及农民山泉开战 。
但两大饮料巨头踏入统一条河流，即便宗馥莉暂时不想接触，钟睒睒也不可能手下留情 。4月初，一位靠近农民山泉的业内人士向媒体透露，农民山泉纯清水项目很是紧迫，初期出货或许几万万瓶 。农民山泉来势汹汹，期待宗馥莉的将是一场恶仗 。
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在后宗庆后时代，除了抵御农民山泉，宗馥莉还需要为娃哈哈注入新的治理文化，并推动公司更深层的厘革 。
与险些所有初代创业家一样，宗庆后树立了自上而下的“家长式治理”模式，首创人握有极假话语权，其想法能够获得高效落实 。《经济视察报》在报道中曾提到，“此前近30年，宗庆后既是董事长也是总司理，不配秘书，不配副总（直到2016年1月娃哈哈内部才提升3位副总司理），公司决议都要宗庆后一人拍板 。内部人评价：掌控欲极强，甚至有点犷悍 。”shi-ye-tou-tiao-cn
放眼全球企业界，首创人主导下的家长式治理并不鲜见，在古板行业更是云云，足见其生命力十分顽强 。与常见的“职业司理人+董事会”组合相比，首创人充当各人长，有助于凝聚人心和人才，更高效地加入市场竞争 。
但这一治理模式的普遍问题是，“各人长”脱离之后，其继任者往往难孚众望，需要破费较长时间，才华走出首创人的影响力阴影 。这既包括妥善安顿“前朝老臣”，让优异人才宾服于己，同时整理冗员 ；也包括以更现代化的理念刷新企业治理文化，彻底跳出“以家治企”的循环 。
这也是宗馥莉所面临的挑战 。
宗馥莉正式接棒后，娃哈哈尚未爆出重大的人事情换 。但上个时代留下的治理人才，能否在宗馥莉的向导下，推动娃哈哈取得突破，生怕要打一个大大的问号 。
事实，此前宗氏父女多方实验营业厘革，但效果并不特殊理想 。尤其是新品方面，娃哈哈做了大宗探索，但在市场上激起水花的寥若晨星 。时至今日，消耗者提起娃哈哈，第一时间想到的仍然是纯清水、AD钙奶等古板产品线 。娃哈哈推新乏力，导致近几年生长放缓，治理层难辞其咎 。
另一方面，宗馥莉曾接受现代化的企业治理教育，职业生涯的起步条件也远远优于其父 。这让她的治理理念与宗庆后相去甚远 。宗庆后“家长式”的治理方法更思量人情圆滑，而留学外洋的宗馥莉，更信托公司规章制度是公司高效运转的焦点，为人办事也直来直去 。
宗馥莉2004年从外洋留学归来就加入娃哈哈，并在集团内部担当过多个职务，时代曾执掌宏胜饮料集团，并在2021年12月被任命为娃哈哈集团副董事长兼总司理 。宗馥莉的事情重点主要在于品牌建设、产品立异和新渠道的拓展 。
凭证汹涌新闻的报道，早期在宗馥莉手下事情的一些员工由于没有完成使命而被直接开除，很少有“讲情”的余地 。而宗庆后则会悄悄地把被女儿开除的优异员工“收回”娃哈哈集团 。
宗庆后也曾表达过忧虑，以为女儿的治理制度化不切合中国国情，“中国市场新、转变大，需要无邪多变的治理气概，必需要把员工牢牢地掌控在自己小我私家魅力形成的中心地带 。在人情关系问题处置惩罚上她太强硬了，比我还强硬 。”
无论是治理方法上的转变，照旧启用新人，无疑都会带来新一轮的企业谋划治理阵痛，但也只有真正履历完这些，宗馥莉才华建设起自己的权力系统，成为娃哈哈集团真正的掌舵人 。关于宗馥莉而言，100天的时间远远不敷 。
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即便顺遂解决掉眼下的“内忧外祸”，宗馥莉也执偾解决掉了保住娃哈哈基本盘的问题 。险些每个二代企业家都有逾越父辈的愿景，他们往往面临着证实自己能力、实现小我私家价值以及推动企业一连生长的压力和期望 。食-业-头-条
关于一经果真表达过“不想继续，希望能并购娃哈哈”的宗馥莉而言，更是云云 。无论是跳出娃哈哈推出自己的饮料品牌，照旧在娃哈哈举行品牌年轻化立异和市场拓展，宗馥莉一直想证实自己 。
现在，不想按部就班地接受父辈的事业的宗馥莉，即便走上了继续之路，也依然希望通过自己的能力和立异，向导娃哈哈再往前走一步 。shi-yetoutiao
关于饮料行业而言，得渠道者得天下 。尤其是在宗庆后一手建设的娃哈哈商业帝国中，当被问及娃哈哈三大乐成要素，宗庆后的回覆是：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体 。”
但现在，新零售浪潮下，渠道和消耗群体都爆发了转变，一经成绩了娃哈哈绚烂的联销体，也展现出了一些积弊 。联销体模式下，娃哈哈通过多层级的经销商网络举行产品销售，一方面不直接接触消耗者，对其需求和转变相识不敷深入，产品研发跟不上 ；另一方面，随着渠道的加深，娃哈哈对渠道的控制力相对削弱，不可控环节增添，信息撒播速率变慢，导致生意本钱增添，利润下降 。
2010年，娃哈哈业绩首次进入500亿俱乐部，2011年营收678.6亿元，2012年营收636.3亿元，2013年壮盛期实现783亿元营收 。这样的效果，让宗庆后一连三年问鼎《福布斯》中海内地首富，并提出了年销售收入1000亿元的目的 。但自2014年最先，娃哈哈的营收便最先了一连7年的下滑，最低时只有439亿元，缺乏2013年的六成，距离“千亿营收目的”越来越远 。
想要向导娃哈哈重回巅峰时期的宗馥莉，一定要推动渠道刷新，但首先面临的第一个问题是，处置惩罚好与经销商之间的关系，接替父亲成为毗连集团和经销商之间的纽带 。刷新更是要徐徐图之，稍有失慎便可能引发经销商倒戈，甚至可能导致整个销售网络瓦解 。shiyetou-tiao.cn
这是连身经百战的“铁娘子”董明珠也会遇到的难题 。格力实验的“股份制区域销售公司”，和娃哈哈的“联销体”模式有着诸多相似之处，不但同样要求“先款后货”，并且也允许地区的大经销商层层向下分销 。
近两年来，董明珠力主推动渠道销售刷新，销售方法由线下向线上转移，直接引发了一些大经销商的不满 。河南、山东等地的经销商先后放弃了与格力的相助，转做美的、奥克斯等家电品牌 。
面临河北经销商的突然倒戈，久经沙场的董明珠没有挽留，而是连忙在外地筹建新销售公司，重修经销商网络 。
若是同样的问题爆发在娃哈哈身上，无疑又给宗馥莉出了一道难题 。
现在，宗馥莉依然无法大刀阔斧，也只能是边维稳，边厘革 。宗馥莉在集团2024年战略先容时果真体现，原有的联销体模式一连稳固，特有的新兴渠道要重点突破 。
宗馥莉面临的难题又何止这一个，正云云前字母榜在《宗庆后留给宗馥莉三道难题》一文中所提到的，“上不上市？”“卖不卖？”和“是否引进外部人才？”等一道道难题，依然期待着宗馥莉给出谜底 。
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