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硬折扣：做欠好“去本钱”，只能等着“去主体”

零售商业财经 07月13日

古板零售企业转型硬折扣，坚守“去本钱”打造价钱优势是必备，做深供应链是“护城河”；聚焦更垂品类、抢滩下沉市场则是未来偏向。

“硬折扣”一连升温，已从零售业的“新风向”演变为“必选项”。

行业转舵源于消耗者需求转变的驱动。《2023麦肯锡中国消耗者报告》显示，我国消耗者正在转向价钱更具竞争力的渠道，更起劲地寻找折扣与促销。当消耗者拥抱“质价比”时，古板零售企业只能加速转型，通过调解旧有模式以顺应新需求。

于是，兼具低价和品质基因的“硬折扣”便成了转型锚点。

一时间，种种玩家涌入硬折扣赛道，永辉增设“正品折扣店”、家家悦推出“好惠星好货折扣店”等，甚至前不久，京东旗下首家华冠全品类折扣超市也在北京正式开业。无论零售商超照旧互联网企业都最先以“低价”试探，妄想从该领域分一杯羹。

但“硬折扣”竞赛中，比拼的绝不是外貌的“低价”，而是能够实现“高质低价”良性循环的供应链实力。shiye-tou-tiao

唯有深化内功，千方百计从供应链各环节挤水分、“去本钱”，才是零售企业厘革的“压舱石”。如若失去价钱优势，将碰面临“去主体”的危害，《中国零售硬折扣时代》作者连杰在2024中国郑州零售供应链展览会暨超市采购大会上提到：“2020 年之后，市场进入了供大于求的阶段，在此阶段或许会履历两个小的阶段，第一个阶段就是去本钱，下一个阶段就是去主体。”

现在，在市场“去主体”的威胁下，作为“主体”的零售企业正上演一场轰轰烈烈的“去本钱”之路。

01

“去本钱”的万种方法

零售企业想要“上岸”硬折扣，第一剑先“斩”本钱。

爱特卖首创人房淼以为，区域连锁社区超市想要突围硬折扣，可参考的路径为：砍本钱、差别化和资源聚焦三大战略，其中，“砍本钱”为转型硬的折扣第一步。

爱特卖图源：超采会

而“砍本钱”又可分为两步：先缩减门店运营本钱，在短时间内看到显着的财务数据反��；再做深后端，恒久在供应链侧“挤水分”，进而使得终端价钱一降再降。

在缩减门店本钱方面，装修、选址、选品、人力等运营本钱均有“一降再降”的空间。

例如，爱特卖在门店装修上就极其“精简”，其折扣店由爱客多超市周全转型而来，降低了门店启动本钱；商品摆设方面，爱特卖在包管整齐有序的基础上压缩软装本钱，从各个维度获得更大让利空间。

图源：超采会

头部硬折扣连锁超市品牌“乐尔乐”同样注重装修简化，几个货架便搭建起一个商品归纳有序的超市，甚至还接纳了大电扇取代空调等行动，由此最洪流平镌汰投入本钱，缩短回本周期。

乐尔乐常务副总裁兼供应链认真人陆继春曾体现：“装修上能去掉的都去掉。别人硬装100个平方需要10多万，我们只需要2.68万。”

别的，乐尔乐还着重于选址本钱的降低。门店通常选址在地下室，从门店维度砍掉高消耗本钱，以500平方米门店为例，其开店本钱维持在2500元/平方米，偕行平均水平约为6000元/平方米。在选址时，乐尔乐遵照“最好的商圈、最差的位置”原则，租金本钱通常能做到优质物业的四分之一。

乐尔乐集团副总裁车海燕图源：超采会

冠超市旗下社区型硬折扣店业态“冠派客”则越发注重精简人力本钱，要求每个员工每个月产出20万元（即月人效为20万元），假设一家门店月入100万，门店就会设置5小我私家，流量较量好的时间是6小我私家，员工的本钱占销售额控制在5%之内。与古板商超相比，人力本钱的节约才有商品的性价比。

冠派客图源：超采会

在选品侧，为了实现本钱压缩最大化，3年开了100+家仓储折扣店的“金佰佰”选择三步走：第一，砍掉生鲜、非标、散称、烟等商品；第二，不设采购、仓配；第三，把总部当成B2B平台运营。别的，金佰佰主要开在郊区或者商圈的偏远位置，选址靠近停车场，以整装产品销售为主，以控制租金和包装本钱。

图源：零售商业财经

值得一提的是，多位“硬折扣超市”认真人都不约而同提到——门店冬天不开空调。通过对效劳细节的无邪调控，进一步缩减运营本钱，由此可见“去本钱”正一直走向极致化。

“砍门店运营本钱”成为古板商超试水硬折扣业态的通用战略，旨在解决到店消耗客群一连流失、商品差别竞争逐步缺失、门店运营本钱一直增添等多重逆境。而“砍门店运营本钱”无疑是短期内提升价钱优势、让利消耗者、形制品牌竞争力的有用途径。

02

实质：零供博弈+降本增效

诚然，缩减门店运营本钱，是硬折扣转型的第一步也是效果最快的一步，但其难以释放恒久价值。硬折扣真正的内核，指向的是相同“质和量”的基础上，做到更低的本钱，实质是供应侧刷新。

详细来看，古板零售流通环节，从厂家到消耗者手里，要履历包括经销商、仓储物流等在内的重重环节，层层下来，其中所泯灭的时间、人效等都会加码在商品价钱上。

冗杂流程的背后，保存重大的优化空间。因此，谁能做到对供应链的极致掌控，谁就能讲好恒久故事。

乐尔乐选择通过“厂对仓”发货，缩短中心链路，降低运输本钱。别的，为阻止后台用度和“不须要”的匹配效劳，其坚持现金采购，没有冗长、不确定的账期，杜绝一切可能损害商品价钱力的可能性。

图源：超采会

别的，乐尔乐依托湖南高桥大市场，拥有6500多家供应商，其中焦点的200多家“超等供应商”组成了乐尔乐的“超等供应链”，笼罩了一万五千多个品类，相助方规模也给予了乐尔乐更低价拿货的选择。

无独吞偶，金佰佰同样想方想法缩短链路流程，不设采购与仓配岗位，将供应商变为效劳商，由他们解决选品、订货、打款、仓储、物流、售后等一系列流程问题。金佰佰的门店面积控制在500至1000平米，同时充当客栈的角色，节约了特另外仓储本钱。

在产品侧，冠派客打造“宽品类、浅品种”，只做大牌经典款，阻止高昂品宣本钱，单品治理的越少，效率越高，响应本钱也随之降低。且冠派客要求货盘不可从对方仓出，而要从源头方直接到自己仓里，压缩货物运输本钱，宁愿先不做，也不可高价做。此做法实质和乐尔乐相同，基于供应链规模的生长，降低本钱、让利消耗者。

图源：超采会

在“去主体”的压力下，留给古板零售商的只有“去本钱”的单选项，只不过门店运营侧的抠抠搜搜一定水平上也降低了效劳体验。久远来看，在“溢出一分本钱则让一分利”的理念基础上，供应链的降本增效才具备可一连价值。

03

未来：品类优势+下沉市场

在连杰看来，硬折扣玩家们虽在本钱压缩方面各显神通，但一味的“去本钱”只是第一阶段，事实市场上还藏着更值得挖掘的“金矿”：一是实现又多又省的品类优势，二是开发下沉市场。

首先，“有品类、无品牌”的细分领域留给品牌突围的空间重大。

一方面，品类心智已经养成，消耗者有高复购习惯，另一方面，该品类的品牌效应较弱，选择角度，品牌间的可替换性强，纸巾、洗衣液等日用洗化类产品往往是自有商品开发的重点品类。

图源：超采会

自有品牌是控制本钱，影响价钱的主要因素。以“硬折扣始祖”奥乐齐为例，其自牌占比超90%（对外宣布的数据），掌握着最大限度的价钱优势。只不过，硬折扣首创品牌通常不具备打造自有品牌的资源和能力，这背后是供应链优势、价钱力和商品差别化竞争力的综合体现。

另一方面，“白牌产品”也是折扣店发力的重点，行业专家刘春雄体现：“我以为2024年仍然是白牌硬折扣之年。由于大大都创业企业还达不到与着名品牌联名的规模，更不可能抵达自有品牌的规模，只有通过白牌产品来获得背书，白牌也需要找到合适的消耗者。”

其次，下沉市场的重大消耗潜力让不少零售企业趋之若鹜。

《2023年中国下沉市场零售行业ToB效劳白皮书》显示，下沉市场的零售规模抵达了惊人的17.6万亿元，是一线、新一线都会的四倍之多。

下沉市场是不少零售企业追求第二增添曲线的主要落子，但却是硬折扣玩家必需占领的主战场。硬折扣以“销量发动利润”的生长空间，而硬折扣的“低价”又能快速适配下沉市场的消耗习惯。

总的来说，当下这条“去本钱”之路，只是掀开“硬折扣竞赛”的第一幕，未来尚有更强烈的战事，而在优胜劣汰的行业厘革期中，“去主体”的帷幕也即将拉开。

作者：李梦冉

编辑：吕鑫燚

出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance

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